11.04.2017

Reguła nr 1. Zdefiniuj model biznesowy

Adam Adamczyk

Pod tym pięknym hasłem które tak często będziesz słyszał zarówno na przepłaconych studiach zarządzania jak w niemal każdym inkubatorze kryje się bardzo proste twierdzenie.

„Kto jest moim klientem? Jak je mogę odebrać moje pieniądze z jego portfela.”

Lubię takie mocne stwierdzenia i w dalszej części będę je używał, ponieważ zostawiają mocne wrażenia na długo w pamięci. Tak wiem, brzmi trochę jak próba rozbójnicza, ale w istocie to magiczna gra, która skłania klientów do samodzielnego otwarcia portfela i zakupu Twoich usług lub produktów. Bez określenia rynku, na którym chcesz działać i jakie wartości chcesz klientowi ofertować nie ma sensu otwierania firmy.

Kiedy wraz z wspólnikami zaczęliśmy robić model biznesowy dla naszego portalu NowyInteres.pl wspólnie ustaliliśmy kto może być odbiorca naszych usług i dlaczego mógłby kupować nasze usługi. Dlaczego ktoś kupiłby narzędzie działające w sieci służące do robienia biznesplanów.

Nasza lista potencjalnych klientów wyglądała następująco:

a)    przedsiębiorcy którzy chcą złożyć wniosek kredytowy do banku celem rozwinięcia biznesu
b)    startupy które chcą sprawdzić, ile potrzebują pieniędzy na rozpoczęcie projektu
c)     studenci i uczniowie, którzy chcą zrobić biznesplan na zamówienie
d)    wykładowcy i nauczyciele przedsiębiorczości na uczelniach i szkołach
e)   banki które chcą wdrożyć powtarzalne, usystematyzowane procedury przyznawania kredytów oparte na zasadach rachunkowości polskiej
f)  firmy konsultingowe przygotowujące dla swoich klientów scenariusze rozwoju przedsiębiorstw oraz strategie ekspansji
g)   agendy rządowe oraz urzędy pracy wymagające do składanych wniosków o dofinansowanie biznesplanów opartych na ujednoliconych wzorcach
h)   uczelnie które prowadzą zajęcia z przedsiębiorczości i chciałby by prowadzić warsztaty dla studentów na podstawie własnego podręcznika wraz własnym szablonem biznesplanu

Jak widzisz dość szeroko zdefiniowaliśmy rynek odbiorców naszych usług. Jest to niezbyt podręcznikowe i zazwyczaj rekomendowane jest inne podejście. Zwykle ostro definiuję rynek i klienta, gdy go „mocno czuję”. Mogę sobie go wyobrazić lub jeszcze lepiej jak go znam i jego typowe zachowania. Tym nie mniej, warto zauważyć, iż nasz „klient” jest dość wyraźnie zarysowany wraz z definicją jego potrzeby jakie możemy spełnić bez specjalnego dostosowania do jego indywidualnych potrzeb.

Gdzie biorą ryby?


Tę samą metodę szerokiego sprawdzania rynku na nowe produkty technologiczne potwierdził Tadeusz "Tad" Witkowicz - legenda przedsiębiorczości technologicznej i jeden z najbogatszych Polaków. Dwa lata temu rozmawiał z nami na temat wyników sprzedaży w innym naszym startupie (Deskdoo.com).  Pytanie Tada „Ok. Zarzuciliście wędki i gdzie rybka bierze?”. Chwila wymownego milczenia. Niestety czasem „rybka” nie bierze i trzeba się zdecydować czy czekać i próbować dalej, rzucać więcej wędek a może to co mamy do zaoferowania rybkom zupełnie jest niejadalne.

Rynek z czasem nasze założenia rynku docelowego dla NowyInteres.pl zrewidował. Cześć założeń okazała się słuszna i potwierdzona płatnościami a cześć wprowadziła nas w mocne zdziwienie choć wszyscy wspólnicy mieli już po kilkanaście lat pracy na różnych stanowiskach i trochę poznaliśmy reguł w jaki sposób różni klienci podejmują decyzje zakupowe.

Lekcja gorzkiej prawdy o rynku to norma a nie odchylenie

Naszymi największymi błędami było przyjęcie, iż najlepszymi odbiorcami naszych rozwiązań które ofertowaliśmy w NowyInteres.pl będą banki. Liczyliśmy na rosnącą konkurencję produktową, chęć zorganizowania i usystematyzowania rozwiązań wniosków kredytowych dla ich najlepszych klientów, czyli przedsiębiorców. Udało nam się dotrzeć do paru osób z zarządów kliku banków i dokonać prezentacji oraz wstępnie zainteresować ofertą. Niestety na tym sukcesy w zdobywaniu tego segmentu się skończyły.

Większość systemu bankowego została sprzedana i pełni rolę lokalnego oddziału wprowadzającego standardy korporacyjne ustalane w innych krajach. Przebicie się z własnym rozwiązaniem jest niezwykle trudne. Dwa banki które można nazwać przymiotnikiem „polskie” wyraziły zainteresowanie.  Menadżerowie średniego szczebla bardzo szybko dostrzegają możliwości wprowadzenia i zastosowania w procesie biznesowym. Kompletny brak decyzyjności spowodowany obawą o utratę własnego statusu oraz zbyt mocne upolitycznienie każdej większej zmiany zabija ducha innowacji w każdej dużej korporacji. Straciliśmy mnóstwo czasu i energii.

Nasza nauczka była bolesna głównie przez moje zbyt ambitne cele jakie postawiłem przy tworzeniu modelu klienta. Cały problem polegał na tym, że kiedyś dokonałem takiej sztuki wcześniej i wydawało mi się, że wiem jak to się robi. Nie zrozumiałem, dlaczego wówczas mi się udało a teraz niekoniecznie musi.

20 lat temu napisałem oprogramowanie dla agentów ubezpieczeniowych wspomagający proces sprzedaży – w uproszczeniu taki pierwszy CRM dla agentów na rynku. Program dobrze się przyjął i osiągałem dobre wyniki sprzedaży. Agenci używający byli bardzo zadowoleni, że dostali narzędzie za kilkaset złotych a przekłada się to na znacznie lepszą obsługę klienta co przynosi zyski. W ciągu paru lat pokazałem program dla kilku firmy ubezpieczeniowych i w końcu udało się. Podpisałem kontrakt na wyłączność rozwiązania dla jednej firmy na wdrożenie do całej sieci sprzedaży. Firma osiągnęła spektakularny sukces, szybko zajmując rynek przy pomocy lepiej wyposażonych w narzędzia informatyczne sprzedawców. Pierwszy kontrakt, który był planowany na rok przeciągnął się na 15 lat który pozwolił mi bardzo dobrze zrozumieć w jaki sposób pisać systemy finansowe, tworzyć skomplikowane modele finansowe przeróżnych produktów oraz przekładać całą wiedzę na sprzedaż produktów finansowych.

Pomimo mojego doświadczenia w tym sektorze oraz wspólnika - naprawdę dobrego sprzedawcy, który zjadł przysłowiowe zęby na sprzedaży oprogramowania dla klientów korporacyjnych dostaliśmy lekcje pokory wobec możliwości sprzedaży innowacyjnych rozwiązań dla banków.

Sukcesy cieszą, porażki uczą

Lekcja jaką odrobiłem jest dość prosta do wytłumaczenia. Klienci korporacyjni kupują znane marki. Stara prawda powtarzana przez sprzedawców rozwiązań IT dla rynku korporacyjnego jest taka:

“Nobody ever got fired for choosing IBM”

W dużych korporacjach decyzje zakupowe oprogramowania podejmowane są na szczeblu dyrektora IT lub prezesa lub członka zarządu. Ponieważ te pozycje są wysokopłatne nikt nie chce ryzykować wybrania małego dostawcy oprogramowania pomimo, iż oferuje on znacznie lepsze rozwiązania i warunki niż giganty IT.

Lepiej zdobywać doświadczenie i rynek od małych klientów dostosowując cały czas produkt i z czasem podnosząc poprzeczkę wyżej i próbować cały czas zdobywać większych klientów. Musisz zbudować element zaufania do swojej marki i potwierdzić przydatność produktu dla mniejszych klientów. Mityczna droga „na skróty” często prowadzi na bagienny teren, gdzie stracisz mnóstwo energii i nie osiągniesz żadnej sprzedaży.  


O Autorze

Adam Adamczyk / mgr inż., MBA

Informatyk, przedsiębiorca weteran do 1995 roku. Prowadzę i rozwijam firmy a także likwiduję i sprzedaję. Szkole i pomagam młodym przedsiębiorcom rozwijać ich biznesy, inwestując czas i pieniądze.

0 komentarze:

Prześlij komentarz

Popular Posts