Pokazywanie postów oznaczonych etykietą biznes. Pokaż wszystkie posty
Pokazywanie postów oznaczonych etykietą biznes. Pokaż wszystkie posty

16.01.2020

Co powinien zawierać biznesplan

Adam Adamczyk

Biznesplan to po prostu pomysł na rozwój firmy, obecny stan firmy oraz plan działań. Służy jako mapa drogowa do określania mierzalnych celów zarówno nowych firm jaki i firm, które planują swój rozwój.

Podstawowym założeniem biznesplanu jest jego możliwa wykonalność. Istotna ścieżka do zdefiniowanych i mierzalnych celów. Nie należy jednak do niego podchodzić jak do idei, które nie zostaną zmienione w czasie. Zostaną.

W rzeczywistości istnieje szansa, że ten ok. 30-60-stronicowy plan pójdzie na marne w dniu, w którym założyciele włączą tryb wykonywania. Większość firm iteruje lub przestawia swój model biznesowy w czasie kilku lat. I jest to norma a nie odchylenie. Dostosuj się lub giń to jest podstawą działania każdego przedsiębiorcy.

Dobry pomysł to umiejętne odgadywanie potrzeb klientów, swojego miejsca na zmieniającym się rynku bazując na swoich możliwościach oraz skuteczności we wdrażaniu i sprzedawaniu wartości swoich usług i produktów klientowi.

Stworzenie biznesplanu dla firmy oznacza nakreślenie mapy drogowej do wykonania na podstawie zgadywanych przypuszczeń przy kilku założeniach. Przy tych wszystkich warunkach powodzenia biznesplan może przekształcić się w plan niepowodzenia, jeśli założyciele nie są otwarci na zmianę kierunku, kiedy zauważą, że kierunek, który obrali nie jest dobry.

Niezbędny etap w uruchomieniu małej firmy, takiej jak restauracja, salon usługowy, tworzenie biznesplanu dla powinno być inne. W startupie jutrzejszy plan będzie zależeć od wykonania dzisiejszych hipotez.

Dane i informacje o klientach będą decydować o tym, co musisz zrobić dalej. Oto najważniejsze pytania, na które należy odpowiedzieć i zaktualizować, testując swoje hipotezy i przybliżając się do sprawdzania poprawności i skalowalności modelu biznesowego. Odpowiedzi na te pytania staną się Twoim biznesplanem.

1. Jaki problem chcesz rozwiązać?


Ostre określenie problemu jest pierwszym krokiem weryfikacji idei. Pozwoli ci to ocenić, czy korzyści ilościowe z twojego rozwiązania, takie jak zwiększenie sprzedaży, produktywności lub wydajności o X procent lub zaoszczędzonych pieniędzy są wystarczająco silną czynnikiem skłaniającym do zainteresowania się Twoją ofertą.

Problem powinien być istotny. Ktoś nam kiedyś opowiadał przypowieść o małpie siedzącej na ramieniu. Na początku jest fajnie i zabawnie. Ludzie ci robią zdjęcia i wszystko jest super. Po jakiś czasie masz już jej dosyć i chcesz, aby przestała ci wrzeszczeć do ucha. I ten ból ramienia i wbijanych pazurów. To jest problem, którego chcesz się pozbyć. Płacisz za pożyczanie małpy właścicielowi, uśmiechasz się i idziesz dalej. Problem rozwiązany.

2. Jak istotny jest to problem dla potencjalnych klientów?


Zasadniczo twoja odpowiedź na to pytanie pomoże ci ocenić szanse i rynek. Ile osób staje przed tym wyzwaniem? Jaka jest szacowana strata na użytkownika, niezależnie od tego, czy jest to czas, pieniądze czy inne kluczowe wskaźniki dla Twojej firmy? Ile pieniędzy płacą dziś ludzie, aby rozwiązać ten problem? Jak długo istniał ten problem?

Odrób pracę domową, aby zrozumieć rynek i jego kierunek. Odpowiedzi na te pytania pokażą Ci, jak Twoje rozwiązanie może się pojawić i wprowadzić innowacje.

3. Kim są moi bezpośredni i pośredni konkurenci?


Pamiętaj, że na 99.9% problem, który próbujesz rozwiązać jest już obecnie rozwiązywany w bardziej lub mniej dostępny sposób. Ten 0.1% to rzeczy, których potrzebujemy jak lekarstwa czy abstrakcje szczęście, ale te problemy bardzo trudno rozwiązać i zasadniczo nie są one przedmiotem biznesplanu.

Jeżeli ktoś mówi, że problem, który rozwiązuje nie ma obecnie konkurencji to dla większości inwestorów oznacza wyłącznie 'odpuść sobie, to nieistotne'.

Nasza rada: rozwiązuj problemy które ludzie mają, znają i "jakoś" rozwiązują.  Przy czym "jakoś" oznacza rozwiązanie, które sprawia pewien ból np. nabywczy, cenowy. To jest bardzo dobry rynek na którym warto powalczyć. Tam są pieniądze i klienci, którym możesz zaoferować nową jakość.

Staranne przeanalizowanie mocnych i słabych stron konkurencji to najłatwiejszy sposób na identyfikację segmentów nabywców, unikatowy wyróżnik dla twojego rozwiązania, ceny i wnioski wyciągnięte od przedsiębiorców, którzy rozwiązują ten sam problem. Przeprowadzenie tych badań pomoże ci zadać właściwe pytania podczas przeprowadzania wywiadów z klientami.

Nie łudź się jednak, że klienci sami powiedzą ci docelowe rozwiązanie. Mogą ci powiedzieć co ich boli w obecnych rozwianiach. To powinno wystarczyć abyś mógł sam znaleźć lepsze rozwiązanie.

4. Kto ma najpilniejszą potrzebę rozwiązania?


Innymi słowy, kto jest twoim docelowym nabywcą? Grupa najbardziej potrzebująca rozwiązania. Naszym zdaniem jest to najważniejsze ze wszystkich pytań. Jeśli znasz swojego idealnego nabywcę, mogą pomóc Ci odpowiedzieć na prawie każde inne pytanie w oparciu o ich potrzeby i doświadczenie z istniejącymi rozwiązaniami.

Nie jest to jednak łatwe. Czasem znalezienie docelowej grupy klientów zajmie ci klika lat. To trochę jak rzucanie wędką na nowej rzece, której jeszcze nie znasz. Zapewne nie trafisz od razu tam, gdzie ryby biorą, ale przyglądanie się innym graczom może pomóc. Na pewno nie będą szczęśliwi, że ktoś "łowi" obok nich, ale może spróbujesz nowej techniki i znajdziesz swoje miejsce.

Zobacz, ze inni łowcy wyciągają ryby a Ty nie. Oznacza to że albo używasz złych zanęt, siedzisz tam gdzie nie powinieneś lub po prostu to nie dla Ciebie.

5. Jakie jest moje proponowane rozwiązanie?


Częstym błędem podczas uruchamiania jest rozpoczęcie od rozwiązania i próba znalezienia dla niego miejsca w życiu ludzi. To jak próba wciśnięcia się w za mały garnitur. Klient za niego nie zapłaci.

Lepiej kiedy zaczynasz od określenia problemu i rozmawiasz z klientami. Zyskujesz przez to wgląd, który pomaga połączyć kropki na temat najlepszego rozwiązania problemu.

Niemniej jednak na tym etapie planowania ważne jest, aby mieć pomysły na to, jak rozwiązać problem, o ile promujesz na siłę jednego rozwiązania bez względu na znalezione sygnały. Takie podejście może być zgubne i doprowadzić co finansowej katastrofy.

6. W jaki sposób moje rozwiązanie będzie unikalne?

Na podstawie problemu i konkurencji napisz, jak będzie wyglądało Twoje rozwiązanie. Nie musisz konkurować o funkcje, aby być wyjątkowym.

Możesz się wyróżnić, dostosowując swoje rozwiązanie do niedostatecznie reprezentowanego i niedocenianego rynku, nawet jeśli Twoje rozwiązanie nie różni się znacząco od konkurencji.

Czasem może znacznie pomóc inna strategia marketingowa niż stosują obecnie konkurenci. Dziś mamy czas Internetu, SEO, socjal media. Niektórzy konkurenci o tym zapominają. To może być szansa.

7. Walidacja pomysłu


Papier przyjmie wszystko. To prawda. Każdy może napisać, że wyląduje na Księżycu... bo przecież ktoś już tam był a on/ona ma nową metodę na to żeby to zrobić lepiej, taniej i szybciej.

Dowodem będzie sweet focia z rąsi prosto z Księżyca. Ta przenośnia pokazuje właśnie, że trzeba pomysł w jakiś sposób sprawdzić i dowieść.

Wymień najważniejsze kroki, aby potwierdzić lub unieważnić odpowiedzi na pierwsze sześć pytań.

Kroki mogą obejmować przeprowadzanie wywiadów z potencjalnymi użytkownikami, wstępną sprzedaż produktu tworzenie i testowanie pierwszej wersji rozwiązania z podstawowymi funkcjami.

Najlepszym walidatorem jest przychód, czyli powierzony fakt trafienia z pomysłem w rynek. Tylko 10% nowych firm osiągnie planowany przychód. Najczęściej przeceniamy rynek, nasze możliwości, chęć zakupów przez końcowego klienta czy nasze możliwości organizacyjne.

8. Kogo potrzebuję do mojego zespołu?


Z pozycji 20 lat jako przedsiębiorca przyznaję, że największy błąd jaki popełniłem w kilku moich to zły dobór współpracowników. Czasem warto podzielić się władzą i udziałami w zamian za prawdziwie zaangażowany zespół o wspólnych celach a niekoniecznie tych samych poglądach.

Jakie umiejętności uzupełniające potrzebujesz w oparciu o mapę drogową opracowaną dla pierwszego etapu? Na przykład, jeśli jesteś nietechnicznym założycielem, możesz potrzebować programisty czy IT managera, który pomoże Ci zbudować pierwszą wersję produktu.

Na koniec pamiętaj, że Twoje odpowiedzi i plan są oparte na hipotezach, dopóki nie zostaną zatwierdzone. Zaktualizuj swoje odpowiedzi, przechodząc z jednego etapu na drugi.

Ostatecznie liczy się stworzenie produktu, z którego ludzie korzystają i za które płacą. Aż do osiągnięcia tego etapu przez większość czasu planowanie tego, co stanie się w przyszłości, jest stratą czasu.

9. Strategia marketingowa


Sama decyzja o otwarciu nowego przedsiębiorstwa to nie wszystko. Musisz mieć pomysł jak się pokazać na rynku i jak dotrzeć do potencjalnych klientów.

W zależności co będziesz robić np. sprzedawać na lokalnym rynku czy w prowadzić biznes internetowy Twoja strategia musi być do niego dostosowana.

O ile biznesy lokalne (np. sklep, zakład usługowy) z reguły potrzebują dogodnego miejsca dla klientów, strony internetowej, fan page na Facebook to biznes internetowy potrzebuje dobrego rozpoznania.

W tym przypadku najczęstszym w biznesach internetowych jest docieranie do klientów poprzez sponsorowane linki (adwords), artykuły, blogi (jak ten) czy udział w eventach dla startupów.

10. Budżet


Kilkanaście lat temu prowadzenie biznesu opierało się na dostarczaniu prostych produktów i usług do klientów. Przedsiębiorca niemal od razu dostawał potwierdzenie swoich teorii a walidacja pomysłu dawała bezpośrednie przychody.

Dziś jest znacznie trudniej. Większość naszych biznesów wymaga poniesienia znacznych inwestycji które będą lub nie zwracały w przyszłości. Musisz zatem zaplanować wydatki, inwestycje oraz z czego je zapłacisz. Może to być Twoje własne oszczędności, pieniądze pożyczone z banku lub pieniądze pochodzące od inwestora.

Aby wiedzieć ile potrzebujesz musisz zrobić projekcję kosztów jak i projekcję przychodów. Najlepiej w pary wariantach: optymistycznych i pesymistycznych.

O tym jak to zrobić dowiesz się w następnych wpisach.


01.06.2017

Pierwszy budzet dla startupu

Adam Adamczyk

Nie zawsze jest możliwość wczesnego sprawdzenia i naszego pomysłu. Jeżeli jednak udało ci się uzyskać potwierdzenie swojej teorii na wejście na rynek i uzyskałeś pierwszych płacących klientów to jest to powód do świętowania pierwszego prawdziwego sukcesu.

Ostatnio pisałem o sposobie wczesnej walidacji naszego pomysłu bez fizycznego założenia firmy. Jeżeli otrzymałeś więcej pieniędzy niż włożyłeś to otwórz sampana. Jesteś na najlepszej możliwej drodze do utworzenia firmy.

Niestety w realnym świecie pełnego konkurencji i szerokiej gamy substytutów wejście na rynek to obecnie bardzo trudna sztuka. O ile powiedzie się pierwsze sprawdzenie to najczęściej nie otrzymasz zwrotu poniesionych pierwszych kosztów. W naszym przypadku nowej szkoły otrzymaliśmy pierwszych płatnych klientów przy wydaniu kilku tysięcy złotych na kampanie marketingowe w Internecie.  Całkowite koszty ponad dwukrotnie przekroczyły uzyskane przychody.

Wiele startupów nie robi biznesplanu uważając takie działanie za niepotrzebną stratą czasu. Każdy plan jest do niczego w zderzeniu z rynkiem. Nie można przecież mówić o przychodach nie mając jeszcze sprawdzonego produktu. Jest to dla mnie zrozumiałe. Jak zwykle z każdą teorią są dwa odmienne podejścia. Z drugiej strony inwestorzy oczekują stworzenia biznesplanu celem wyliczenia zapotrzebowania na finansowanie i określenia wartości zwrotu zainwestowanego kapitału.

Kiedy zatem powinniśmy zrobić pierwszy plan naszego biznesu? Wydaje mi się, że po uzyskaniu pierwszej trakcji jest ku temu dobry moment. Dalej jesteśmy „startupem” co jest w mojej definicji po prostu wczesną organizacją bez możliwości zarabiania na siebie samego tj. regulowania kosztów swojej działalności z przychodów ze sprzedaży swoich usług lub produktów.

Podstawowym problemem z tworzeniem biznesplanu jest horyzont, czyli jaki okres chcemy badać pod względem finansowym. Dla wczesnych biznesów i przy konstruowaniu budżetu do nowej firmy rekomenduje bardzo krótkie horyzonty – 12 miesięczny lub 2 letnie. Będziesz modyfikował model biznesowy co klika miesięcy zatem nie ma potrzeby robienia planów co będzie za 5 lat, skoro większość firm nie przetrwa pierwszych 3 lat. Dla biznesów już dojrzałych działających w obszarze nowych technologii horyzont najczęściej robimy 3 letni. Biznesy tradycyjne z dużymi nakładami związanymi z zakupem środki trwałe lub zakupem nieruchomości robią biznesplany z horyzontem nawet 12 letnim i dłuższym.

Twój pierwszy plan finansowy ma trochę inny cel. Musisz określić zapotrzebowanie na gotówkę dla firmy, aby nie doszło do przykrej sytuacji z nagłą utratą płynności, szarpaniem się z udziałowcami o pieniądze na dopłaty do kapitału spółki a w skrajnej sytuacji postawieniem firmy w stan upadłości. Staraj się robić plan oszczędnie, ale realistycznie. Nie musisz kupować od razu samochodów, najnowszych komputerów ani posiadać biura klasy A w najlepszym centrum biznesowym z pięknym widokiem. Każdy pieniądz nie wydany przez startup to pieniądz zarobiony.

Ważne abyś robił biznesplan wspólnie w wspólnikami. Każdy niech wniesie swój pomysł na co mają być wydane wspólne pieniądze. Jako zarządzający, oszczędzisz sobie w ten sposób nieprzyjemnych sesji i pytań typu „ale halo, dlaczego wydaliśmy na to tyle pieniędzy, przecież nigdy się na to nie zgodziłem”. Ludzie zwykle nie pamiętają tych nudnych ustaleń przy latte. Wspólnie określony budżet pełen wyrzeczeń i kompromisów nigdy idealny nie będzie, ale jest lepszy niż jego brak.  Zapisany plan przyda się w odświeżeniu pamięci i powrocie do dalszych konstruktywnych działań zarządu.

Co powinno się znaleźć w naszym planie? Musisz mieć pieniądze na prowadzenie księgowości, wynagrodzenie za zewnętrzne usługi lub pracowników o ile nie możesz wykonać ze swoimi wspólnikami tego co będziesz sprzedawał. W naszym przypadku szkoły, do kosztów musimy wprowadzić koszty wynajęcia sali wykładowej, zakupu własnego sprzętu komputerowego który podlegać będzie amortyzacji. Niestety dalej, nie można wpisać w koszty zakupów środków trwałych jednorazowo i będziemy rozliczać amortyzację komputerów zgodnie z Klasyfikacją Środków Trwałych (rodzaj 491 – stawka amortyzacyjna 30%). Z czasem chcemy rozszerzyć ofertę o nowe kursy, aby osiągnąć efekt skali i zwiększyć przychody.  Musimy zatem zatrudniać inne osoby do ich prowadzenia.

Większość początkujących przedsiębiorców nie docenia najważniejszego kosztu – kosztów marketingu firmy. Bez niej nie znajdziesz klientów a tym samym nie osiągniesz zakładanego przychodu. W początkowym etapie jest to niestety jeden z najważniejszych kosztów i powinieneś go wpisać w swój model. Z czasem koszt marketingu w przeliczeniu na przychód będzie się zmniejszał poprzez ciągłe usprawnienia i okrywanie kosztowo efektywnych form pozyskiwania klientów. W naszym przypadku, głównie robiliśmy kampanie adWords które tworzą ruch na stronie i konwersje na płatnych klientów. Z czasem znajdziesz ich więcej. Nie zapomnij o wpisaniu w budżet stałego kosztu przeznaczonego na wsparcie sprzedaży, udział w imprezach dla startupów czy kosztów delegacji które będziesz robił dość często, aby poszukiwać nowych partnerów biznesowych czy inwestorów.

Co zatem dalej. Dalej udziałowcy muszą się zdeklarować, czy są w stanie sfinansować pierwszy okres działalności firmy według własnych procentowych udziałów. Jest to dobry czas, aby naprawdę sprawdzić czy stać na ten biznes i w jakim udziale. Każdy chciałby mieć jak najwięcej udziałów, ale jak to zwykle w życiu bywa do płacenia rachunków chętnych zbyt wielu nie ma. Moja rada – nie licz na sfinansowanie biznesu w pierwszym roku z pieniędzy funduszy lub dotacji. To kompletnie nierealne. Pierwszy budżet jest tylko Wasz. To twoje pieniądze i twój czas.

Spółka może powstać przy małym kapitale założycielskim. Dopłaty do kapitału zapasowego powinny być wcześniej zaplanowane i rozłożone w czasie. Jeżeli kogoś nie stać na pokrycie kapitału spółki w pierwszym roku to niestety nie powinien uczestniczyć w jej powstawianiu. Po latach przykrych doświadczeń już nie wierzę w deklarację typu „zapłacę za udziały w postaci płacących klientów” lub „zapłacę swoją pracą”. Nic tak nie motywuje do ciężkiej pracy jak swój wkład pieniężny i chęć jego odzyskania lub zwielokrotnienia. Jeżeli udziałowcy nie znajdą pieniędzy na pierwszy budżet to firma nie powstanie. Czasem najlepszy biznes jest taki którego nie zacząłeś robić.

       

06.05.2017

Talent to nie wszystko, by zaistnieć na rynku

Adam Adamczyk

Jedną z pierwszych lektur jakie przeczytałem będąc dzieckiem była nowela “Janko Muzykant” Henryka Sieniewicza. Dla przypomnienia niektórym krótkie streszczenie. Tematem jest los wiejskiego, utalentowanego chłopca które wszędzie słyszał muzykę. Ciemne wiejskie XIX wieczne otoczenie nie rozumie talentu Janka. Mógłby zostać wspaniałym artystą, ale nie ma do tego potrzebnych skrzypek które kradnie ze dworu. Lokalna arystokracja zachwyca się zagraniczną sztuką, której tak naprawdę nie rozumie traktując Janka jako lokalnego złodziejaszka kompletnie nie dostrzegając jego umiejętności. Temat kończy się tragicznie co oczywiście budzi sprzeciw wśród pozytywistycznie nastawionych czytelników.

Dlaczego o tym piszę? Ponieważ współcześnie mamy podobny mit oparty o dość podobnych przesłankach. Nazywam go „Janko Startupowiec”. Jest dość powszechny i można go spotkać niemal na każdej większej imprezie. Mit Janka został przerobiony na mit wielkiego ukrytego talentu (pomysłu na biznes), któremu do rozwinięcia potrzebne są zamiast skrzypek oczywiście tylko Pierwszy Milion a potem już przecież pójdzie samo. Ówczesna lokalna arystokracja dziś to oczywiście klasa rządząca oraz inwestorzy. Wiele „Janków” zastanawia się, dlaczego mając pomysł nie mogą dostać swoich „skrzypek”.

Chcący przypodobać się elektoratowi i pozytywistycznie nastawieni politycy co jakiś czas organizują konkursy pt. 
Rozdajmy 1.000 skrzypiec dla naszych Janków
Pamiętacie konkursy wsparcia PARP 8.1 i jego wynik? Po 1.000 Stradivariusów pozostało jedynie wspomnienie i zapach unoszącego się dymu. Kakofonii nikt nie chciał słuchać, czyli kupować „innowacyjne” produkty. Może Janek jednak nie miał talentu do skrzypek to może będzie grał na fortepianie. No to trzeba próbować dalej i rozdać 1.000 Steinway’ów.

Politycy działają według prostego modelu. Boli? Weź tą tabletkę. Przejdzie za 15 minut. Wszyscy to kochamy. Tyle, że źródło problemów jest dalej niezdiagnozowane i problem powraca. A może coś jest jednak nie tak. Czyli jak? Rozwiązanie wcale nie jest ani proste, ani szybkie. Najgorsze jest to że, wymaga ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków a my przecież wszyscy chcemy szybko zarobić i odpocząć. Prawda?

Małe usprawnienia => duży biznes

Inspirującym startupem jaki spotkałem na targach CeBIT w tym roku. Przyglądnijmy się na chwilę niemieckiemu SenseBox oraz w jaki sposób prosty pomysł pasjonatów mikrokontrolerów Arduino przełożyć na ciekawy i rozwojowy biznes. Firma zajmuje się dostarczaniem zestawów elementów mikrokontrolerów, akcesoriów oraz sensorów dla użytkowników domowych (pasjonaci) oraz szkół.

Wydawać by się mogło co w tym unikalnego i niezwykłego. Przecież takie elementy możemy kupić dosłownie wszędzie. Poszczególne element są na aukcjach internetowych, w sklepach z elektroniką, można zamówić przez internet i po paru dniach kurier dostarczy do domu. Prawda. Jest coś jednak w tym doskonałego dla każdej nowej firmy. Rynek istnieje. Nie musisz go z mozołem tworzyć. Użytkownicy są gotowi do zapłacenia za produkt i przekonani o wartości tego co kupują. Należy zatem znaleźć coś unikalnego, aby wyróżnić się wśród tysięcy innych podmiotów konkurujących na rynku.

SensBox to znalazło. Wykorzystało potrzebę użytkowników nie tylko do posiadania elementów, z których coś można zrobić, ale dostarczając gotowe rozwiązania „krok po kroku” w postaci lekcji które można znaleźć na ich stronie. Lekcje są dopasowane do zestawów które sprzedają. W skrócie dostajesz bardzo użyteczne pudełko z elementami a na stronie znajdziesz co z tym pięknego można zrobić. Dostarczają zatem dodatkową wartość dla końcowego użytkownika. Gotowe rozwiązania dla szkół chcących poszerzyć ofertę edukacyjną dla swoich uczniów. Bardziej innowacyjne niemieckie szkoły mogą zamawiać samemu pudełka i pobierać gotowe lekcje dla swoich uczniów. Biznes prosty i niezwykle skalowalny z perspektywą dużych zamówień publicznych. Twoje zadanie to kupić hurtowo elementy, zrobić lekcje i zapakować wszystko w jedno bardzo dobrze zaprojektowane pudło.

Czyżby w Polsce na to nie wpadł wcześniej a przecież jesteśmy przedsiębiorczym narodem? Jesteśmy. Nazwisko założyciela SenseBox to tylko potwierdza – Thomas Bartoschek. Już nie musimy emigrować, aby normalnie żyć i tworzyć nowe innowacyjne biznesy. Ważna informacja, która przyda nam się w dalszej części.  Biznes zaczynali na rynku użytkowników domowych który nazywamy „rynkiem przyczółkowym” a następnie skierowali swoje działania na rynek edukacyjny – „rynek docelowy”.

Dlaczego sam nie robię tego biznesu tylko dzielę się o tym przykładzie publicznie? W Polsce prawdopodobnie wchodzimy w okres ostrego konfliktu związanego z wprowadzaniem na siłę reformy edukacyjnej dla naszej grupy docelowej, czyli młodzieży w wieku 12-16 lat. Przez następne parę lat nie widzę możliwości rozwoju sprzedaży na rynek docelowy, a choć pomysł może być bardzo atrakcyjny to powrót do centralnego sterowania, likwidacja władzy samorządów nie stwarza możliwości sprzedaży do pojedynczych szkół i walidacji biznesu. Planując działania staram się unikać niepewności, skrajnych emocji i potencjalnie ostrych konfliktów. Nie sposób ich kontrolować. 

Nasz pomysł na biznes

Nasz nowy startup, którego model biznesowy właśnie zaczynamy sprawdzać także opiera się na istniejącym rynku. AmbasadaKodu.pl czyli nowa szkoła programowania. W samej Warszawie istnieje co najmniej kilkanaście dobrych szkół które uczą programowania zarówno dla dzieci jak i dorosłych. Mamy zatem istniejący rynek, który rośnie z roku na rok. Jest to bardzo istotne, ponieważ stwarza możliwość zaistnienia i „ukradnięcia kawałka tortu”. Problem z wejściem na istniejący rynek zawsze polega, jak przysiąść do stołu, kiedy krzesełka przy stole są już zajęte a nikt nie chce odejść nawet na chwilę.

Dla naszego startupu poszukujmy zatem możliwości znalezienia rynku przyczółkowego, czyli miejsca które nie jest szczególnie istotne dla obecnych graczy. Miejsce które szukamy musi nie być dla nich zbyt atrakcyjne za względu na zbyt małą głębokość lub możliwości szybkiego zwielokrotniania tego samego modelu biznesowego bez ponoszenia znacznych kosztów.

Jedyna zasada, którą musimy przyjąć to, że oferta musi być atrakcyjna dla potencjalnych klientów. Efekt atrakcyjności można osiągnąć przez tworzenie tej samej oferty co konkurencja i obniżanie ceny lub przedstawienie unikalnych cech, których konkurencja nie oferuje.

Obniżanie ceny nie jest dobrym pomysłem, ponieważ wiąże się nieuchronnie ze spadkiem zyskowności a konkurencja wykorzystuje efekt skali i optymalizacji kosztów. Wolimy poszukać dodatkowych wartości dla klientów, których obecni gracze nie oferują celem wyróżnienia naszej oferty.

Rezultat jaki chcemy w pierwszym kroku uzyskać, to sprawdzenie czy nasz nowy zespół potrafi ze sobą współpracować, wykonywać powierzone zadania w celu ciągłego racjonalnego zaspokajania potrzeb klientów i poszukiwania zyskownych miejsc dla naszego biznesu.

13.04.2017

Nie pływaj kraulem w brodziku

Adam Adamczyk

Dwadzieścia parę lat temu na pustym rynku sprzedawał się praktycznie każdy typowo konsumenci prosty towar: produkty żywnościowe, ubrania, napoje, książki, składane w domu z podzespołów komputery. Najlepsze w całej tej zabawie w przedsiębiorców były wysokie marże. Normą było 10%-20%, niski podatek obrotowy i proste zasady księgowości bez zawiłości i meandrów VAT. Tygodniowe utargi potrafiły generować zwrot całego zainwestowanego kapitału. Jeżeli nigdy nie prowadziłeś biznesu to takiego rynku szukaj. Ten rynek wybacza błędy i daje wystarczającą marżę na szybki rozwój nawet mając mały kapitał początkowy.

Szukaj tam, gdzie duże marże

Dziś już tak prosto nie jest. Musimy się dobrze natrudzić i przemyśleć zanim się zdecydujemy, gdzie rozpocząć działać. Zobaczymy jak to wygląda na rynkach już ustabilizowanych a takim po 29 latach wolnorynkowych transformacji już jesteśmy („ustawa Wilczka” z 1988r).


Lekko zmodyfikowałem „najważniejszy przekaz kursów MBA” do polskich warunków i możliwości. Pierwotny pomysł pochodzi od Guy’a Kawasaki „The Art of the Start” (2006).
Wykres ma dwie osie. Pionowa przedstawia zdolność twojej firmy do ofertowania unikalnego produktu lub usługi swoim klientom a pozioma wartość tego co oferujesz dla klienta. Nietrudno zgadnąć, że każdy chce być w prawym górnym punkcie. Problem polega jednak na tym jak tam się znaleźć.  

Zajmijmy się jednak innymi miejscami, bo zapewne jesteś w jednym z nich. W lewym dolnym rogu są kompletne nietrafione biznesy – tworzą rzeczy zupełnie nikomu niepotrzebne nawet im samym. Kilkanaście lat temu były tam „dotcomy” a doskonałym przykładem był takie gwiazdy jak np. boo.com wydając ponad 188 milionów dolarów w sześć miesięcy, aby spektakularnie zbankrutować pozostawiając samych sobie hordy przepłaconych „ekspertów” doradzających zarządowi (Ernst MalmstenBoo Hoo: A dot.com Story from Concept to Catastrophe). Dziś niektórzy twierdzą, że znajdują się tam i tam zakończą działalność większość startupów finansowych z pierwszych programów funduszy strukturalnych EU (szczególnie słynne 8.1).

O ile udało ci się zrobić unikalny produkt, ale nie masz trakcji, czyli potwierdzenia akceptacji twojej oferty przez płacących za twoje usługi lub produkty prawdziwych klientów to jesteś w dalszym ciągu w złej pozycji. Masz 2 możliwości – zmienisz strategie lub dostosujesz produkt, aby wejść do już rozwiniętego rynku, na którym inni oferują podobne produkty lub … zacząć od nowa. Wejście w prawy górny punkt niestety jest w naszych warunkach mało prawdopodobne. Zmiany koncepcji całego, gotowego produktu wymagają znacznych nakładów finansowych i czasu.

W centralnym miejscu wcale nie jest źle i masz szanse na ciągłe poszukiwanie unikanych wartości dla klienta. Przykładem takich polskich spółek są np. CD Project Red, LiveChat czy Brand24. Żadna nie jest specjalnie unikalna ani największa w skali globalnej, ale działają na bardzo atrakcyjnym rynku i dostarczają produkty, których nabywcy potrzebują. Jest to bardzo dobre miejsce na walidację nowych ulepszeń w oferowanych już produktach i usługach przy zachowaniu bieżącej płynności i organizacyjnej sprawności.

Wielu nowym polskim przedsiębiorcom marzy się zostanie mitycznym „jednorożcem” na przykładach z Krzemowej Doliny. W mojej ocenie to zupełnie nierealne z głównych dwóch powodów. Pierwszy dotyczy głębokości rynku, na którym startujesz i sprawdzasz poprawność modelu biznesowego jak i przyjęcia produktu lub usługi przez klientów. Drugi dotyczy możliwości szybkiego rozwoju firmy poprzez wykorzystanie mnóstwa eksperckich firm współpracujących oraz pozyskania kapitału na rozwój. W obu tych przypadkach nasze możliwości są niewielkie.

Podobną opinię wyraził w rozmowie ze mną Marek Hołyński, pionier informatyki, publicysta, wiceprezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego i autor książki „E-mailem z Doliny Krzemowej”. Z nowymi technologiami informatycznymi i bardziej ambitnymi projektami należy kierować się do Krzemowej Doliny. Tam szybkie wzrosty są możliwe. Obrazowo rzecz ujmując prowadzenie startupu technologicznego w Polsce to jak próba pływania kraulem w brodziku. Ze względu na płytki rynek w Polsce na innowacje jedyne co możesz zrobić to wstępną walidację pomysłu i rozpoczęcie działalności. Twój rynek docelowy na nowe technologie jest poza Polską.

Tymczasem, skoro jesteśmy u siebie i decydujemy się działać w polskich warunkach to racjonalnym działaniem wydaje się próba wejścia w dwóch krokach w centralne miejsce, gdzie rynek jest głęboki i można spróbować wejść z lekko zmodyfikowaną ofertą dla przyzwyczajonych do zakupów klientów.


W pierwszym kroku musisz zająć rynek przyczółkowy i sprawdzać na różnych klientach nową ofertę („zarzucać wędkę”). Podążać w celu dopasowania oferty do potrzeb zwiększając inwestycję, swoją obecność na rynku i obroty na rynku już rozwiniętym.

Najważniejsze jest to, że na tym rynku zarabiasz i jesteś w stanie sam egzystować. Jeżeli nie będziesz robił nic jest spore prawdopodobieństwo, że rynek zmieni się z czasem na tyle, że konkurencja zmniejszy marże do minimum. Wówczas czekają cię ciężkie przeprawy z możliwą utratą płynności czy cięciem kosztów. Ktoś „wojnę cenową” zawsze przetrwa i gracze podniosą w końcu ceny kompensując sobie „chude lata”.

Popular Posts